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它是透明化沟通的八项原则。

什么叫透明化沟通？大家有没有发现，我们在生活中总有一些人不愿意面对事实。比如说你教育孩子的方法真的是错的，你这样会给孩子造成很大的伤害，但是他不这么认为，他不接受，他也不愿意讨论这个话题；你是一个不敬业的员工，你做事的方法公司是不能够接受的，但是他认为我很好，我在公司里边算很不错的；你是一个很糟糕的管理者，你把团队带得一塌糊涂，但他不这么认为，这就叫作不愿意面对事实。

所以，在我们的生活当中的方方面面，小到一个家庭，小到一个父母跟孩子的关系。大到一个企业、一个政府、一个国家，我们经常会出现特别多的人，不愿意面对现实这样的状况。而你跟他谈论现实的时候，又非常痛苦，因为在谈论现实的时候，经常会产生大量的争执、吵架，大家互相地攻击。

所以，这本书要解决的就是这个问题，就是怎么样能够把事实说清楚，让对方能够接受现实，能够理解现实，并且能够跟你达成一致，这是一个非常重要的工具和能力。这里有一句话我要送给大家，我觉得这个话真的说得特别好，他说：为什么谈话很重要？为什么谈话这件事、谈话的能力对于每个人来讲很重要。其原因是谈话虽然不能够起到重新“洗牌”的效果，但是它会带来“新牌”。

我们在打牌的时候，你没法重新洗牌，你手里拿的就这些牌了，重新洗牌做不到了。但是谈话能够产生意外，谈话能够带来“新牌”，也可以产生格局上的变化。所以，一定要学会谈话的能力。那么，人们为什么这么排斥真相呢？这里边有四种真相杀手，人们一般是因为这四种原因不愿意接受真相。

第一个原因叫作无知自信，就是我们说完全没感觉，这事不知道。我们觉得，带孩子就是要揍，你不揍他，他怎么能听话呢？孩子写作业就是要盯着，不盯着不行，不盯着他不写作业。他根本不认为这里有东西可学，这个叫作无知自信。他缺乏的是知识和训练，这里边有一个效应叫邓宁-克鲁格效应。大家说怎么又多一个效应？一天到晚出现那么多效应。这不是一个新的效应。“邓宁-克鲁格效应”就是我们在《知识大迁移》那本书里讲过的“达克效应”。所谓达克效应的“D”就是邓宁，那个“K”就是克鲁格，它是以这两个人的名字所命名的，所以这叫达克效应。

达克效应就是越是无知的人越不知道自己无知，越是蠢的人越不知道自己蠢，这是第一类排斥的原因，叫作无知自信。

第二类叫感知差异。什么叫感知差异呢？贝多芬的《第九交响曲》在今天我们大家听来，会觉得说好棒、经典、好听，一大堆溢美之词。但是当年，当这首曲子刚刚出来的时候，乐评人怎么写的呢？说这就像一袋无序的钉子和一个铁锤放在一起的感觉，乱七八糟，说这里边的声音根本无序。而且还有人评论说，不要忘了，贝多芬是个聋子。大家冷嘲热讽的，这个叫作感知差异。

感知差异来自于选择性感知，就是因为我们过去，也可能包含了达克效应在里边，也可能包含了我们过去所受过的教育，我们所有的立场，我们经常选择性地接受很多东西，所以同一个事件在不同的人看来结果会完全不同。

第三种叫作心理抵触。什么叫心理抵触？大家要知道有一个非常重要的心理学的术语叫“认知失调”，就是人不能够在脑海当中存在两种完全矛盾的想法。它们不能够调和，这是非常痛苦的。比如说狐狸看到葡萄很想吃，它想要吃这个葡萄但它吃不到，你看矛盾产生了。想要吃，但是吃不到，很矛盾。

这时候狐狸不能够忍受这种矛盾，认知失调了，它的办法就是要调整它。怎么调整？狐狸说，葡萄肯定是酸的——这个心理调适能力很强。这句话一说出来，狐狸淡定了，因为终于不会出现认知失调了。但是在生活当中，认知失调的状况是比比皆是的。

这里有一个非常重要的心理学家费斯汀格提出过一个法则。大家听说过费斯汀格法则吗？费斯汀格研究说，生活中90%的烦恼都是因为你对那10%烦恼的反应所带来的。就是生活中真正的烦恼可能不到10%，但是因为你对这10%做了过度的反应，给你带来了90%更多的烦恼，这个叫作费斯汀格法则。

所以大家对一件事情的反应，才是决定你的生活质量最重要的一个大部头的问题。 

所以，当你要告诉她，说你之前所做的那个事是非常糟糕的。而她认为，我是一个非常好的妈妈，你告诉她做得非常糟糕，不行的，她会产生认知失调，她会非常痛苦。她宁肯找到一个理由，证明她之前说得没错。她能够保持自己的认知不会失调，这是人们抵触真相的一个非常重要的原因。

他不愿意迈出那一步，因为迈出那一步，接受真相意味着痛苦。好了，一步比一步难了，从无知到感知到心理抵触。

接下来，最难的是第四个，叫作利益抵触。什么叫利益抵触？你知 道，那个巴里·马歇尔在发现了幽门螺杆菌以后，为什么需要花23年才能解决这个问题呢？

因为在他做这个事之前，已经有大量的药厂生产了大量的治胃溃疡的药，而那些治胃溃疡的药是完全无效的。因为根本没有搞明白胃溃疡的机制，但是已经花了那么多钱，已经铺了那么多渠道，已经生产那么多的药。所以这些卖药的药厂以及开这些药的医生，绝不能够允许你说的是对的，这个叫作利益抵触。

我们在这本书里所学到的工具，就是要对付人们内心当中这四股对抗的力量。他不愿意接受事实、他不愿意面对真相。那好，我们来看怎么解决。

第一个工具，首先学会聚焦事实。什么叫聚焦事实？要用一个模型叫FIRE模型，F-I-R-E。FIRE每一个字母代表着一个步骤，就是事实、解读、反应和结果。为什么呢？

你看我们平常说一段话的时候，我说：“昨天我给你打电话你没接，我觉得你根本就不重视我。所以我觉得咱们俩的合作现在出现了问题。我决定，我要退出咱们的合作关系。”

当你说这么一段话的时候，你说的是什么呢？其实这里所包含的既有事实——我给你打电话你没接；也包含解读——我认为这是你不重视我；也包含反应——我真的觉得非常生气，我觉得受伤了。最后的结果，咱俩干脆别合作了吧。当我们说话的时候，往往是综合了这四种要素在一起。

只有用这种结构化的方式，来画图、来表达，才能够让我们真的把重点聚焦在F上，也就是聚焦在事实上。

什么是事实？事实要具备这么几个特征：具体、公正、客观、不带感情色彩，还有及时。

我们要说的是及时的、不带感情色彩的、客观、公正、具体的事，这个叫作事实。很多人不会找事实，这里有一个方法可以教给大家，叫作墙上苍蝇的视角方法，就是如果你回忆自己的过往，有一件事让你很痛苦。当年分手，当年他欺负我，当年我们老板让我加班，不给我加班费等等。

你想了很多、很痛苦的那个样子时，你想一遍就痛苦一遍——你一定会反刍。这个在心理学上的反刍，你会不断地伤害自己。

这个时候你用一招，你想象自己是一个苍蝇，想象自己是趴在当年的那个墙上的一只苍蝇。通过苍蝇的眼睛，再看你和你老板发生的那个事、你和你的客户发生那个事，或者你和你前男友发生那个事。这样看，这样看一看，每看一次，情绪就减弱一次。每看一次，就更客观一次。因为这个时候你看到的只有F，只有事实，没有反应，没有解读。

为什么呢？因为你是个苍蝇，你是一个苍蝇你什么好反应的呢？你趴在墙上看他们而已，这时候看到的就只有事实了，所以这个方法叫作自我抽离。用自我抽离的方法能够帮助我们有效地聚焦事实。这是第一招，我们首先要学会聚焦事实。

接下来，我们要学会换位思考，什么叫换位思考？有一些酗酒的治疗师，酗酒的人就要去做酒精检测、做很多问卷。做完以后，治疗师说，你比90%的人喝酒的量都大，所以你现在需要接受酗酒治疗。往往在跟酗酒的人讲这件事的时候，这些人都接受不了。

他说：“真的吗？我没觉得，我觉得我喝得不够多。”

这时候你发现酗酒治疗师，就有两种不同的反应。一种反应就是说，实验是不会说谎的，你喝多少你心里还没数吗？！你看这种人呢，完全不会顾及对方的感受。另外一组人，只需要说这么一段话说，“我知道结果使你感到意外，我想这可能不是你期望的”，就加这一句话。

什么是换位思考？换位思考不是情绪上的东西，不是说对方沮丧你也要沮丧，对方难过，你也要难过。你不用被他带走，这个并不是情绪上的这种换位，换位思考是情感共鸣的认知活动和理解他人感觉的心理活动。

你如果真的不喜欢一个人，你装不出来，他能够立刻打心眼里感觉到你不喜欢他，所以他会变得立刻抵抗或者是防御。这个换位思考的好处，我们总结一下，首先换位思考能使我们的真相伙伴敞开心扉，作者把我们需要去谈话的对象叫作真相伙伴，你要向他揭示真相；其次我们站在听众的立场上，考虑问题所付出的努力，使我们不会伤害或者侮辱听众，我们的确想了解听众的视角，这个做法是使谈话富有成效的一个信号；再其次，如果我们成功地站在真相伙伴的视角观察事物，谈话质量将达到一个新高度。当我们被倾听和被理解时，我们的抵触感就会减弱，自我保护意识将会降低，同时会敞开心扉，真相伙伴将会分享所有信息并帮助你筛选。

什么叫互惠准则？如果某人为我们做了什么事，我们有心理义务对他们的善意作出回报，这就是互惠准则。所以西塞罗曾经说过一句话，没有比回报善良更重要的责任，你敬我一尺，我敬你一丈，就是这个道理。

最后要提醒大家的就是换位思考，不意味着原谅不好的行为，换位思考不意味着原谅，不意味着没有边界，不意味着不可以谈判。

第三招叫设定有效目标，谈话的时候要学会设定有效目标。那我们先说什么叫无效目标？有三类最典型的无效目标。第一个无效目标，说我需要一个道歉，很多人跟别人谈话的目的是需要一个道歉。第二个是我要你承认你错，谈话的目的是为了证明对方错，所以最后变成争论。第三个，我要让你为你所做的事感到不爽，报复。

如何设定一个有效的目标呢？这里有一个原则叫作六个月之后原则。什么叫六个月之后原则？就是当你在设定一个目标的时候，你要启动时间距离，就是如果我们启动了，时间距离这么一个概念。你会发现，我们的压力感和负面情绪都会大幅下降。

如果是眼前，当下你非道歉不可，你就得承认你错了，因为这个时候你在气头上，你没有时间距离。但你想想看，你跟一个办公室的同事发生了争执，六个月以后，你希望你们俩是什么关系？你看，你的想法马上变得不一样。因为你需要更长远的规划，你需要我们两个人能够和平相处，最好我们俩能够互相帮助，我们俩能够认清现实，我们能够怎么怎么样。这时候你所设定的目标就更加科学，有建设性。

所以对抗并不能够给你带来有效的目标，好多管理者习惯的方法就是，不行就罚款吧、不行就开除、不行就用对抗的方式来解决。但是这样做，很累而且效果并不好。

怎么样用邀请对方进入到对话的氛围当中？有一个工具叫作IDEAS模型，I-D-E-A-S，5步，IDEAS。第一步的I是邀请invite，邀请对方参与谈话。怎么说？你愿意跟我就什么什么事进行一次对话吗？你愿意跟我就什么事谈一谈吗？这是第一句话。

接下来，第二句，解除。解除什么？解除对方的防备，我不是想要指责你任何事，我是想跟你讨论一下我们对这件事的看法。你看我不是想干吗，我想要干吗，这个在关键对话里边叫作对比说明，用这个方法来解除对方的戒备心。不要让对方觉得，你是不是要找我的事，你是不是要骂我，不是。

第三个叫消除，消除责备。如果我们俩对这件事的看法不同，我们可以讨论。

第四个叫承认对方的权利。你认为可以吗？给对方一个选择的权利，承认对方的权利，最后设定一个时间。你想现在谈还是我们中午吃完饭以后再谈？这五句话是30秒钟之内说出来的，我们需要在30秒钟之内把这一段话讲出来。讲出来以后，给对方营造一个邀请对方加入谈话当中的氛围，我给大家念一段。

对方的话把你搞恼怒了之后怎么办？这时候有一个工具，用一秒钟的方式暂停，给自己一秒钟的时间，然后暂停一下。想想看，我能不能够做一些补救的措施等等，所以叫作一秒钟时间暂停，调动你的同情心。

当你调动你的同情心，你就知道对方此刻可能是在做自我保护，对方可能并不理解真相是多么重要。这是我们叫作对话而非对抗的氛围的营造，我们需要把对方引入到对话当中来，而不是一味的对抗。

接下来，这个工具是这本书里边最重要的部分，叫作创造文字画面。这个方法我过去没有接触过。

什么叫创造文字画面？大家都听说过《盲人摸象》的故事，一群盲人去摸那个大象，有人说大象是柱子，有人说大象是蒲扇，有人说大象是一根绳子，有人说大象是一堵墙，所以大家说不清楚什么是大象。

什么叫创造文字画面？就是至少你要给出三要素，差的服务是什么样、好的服务是什么样、优秀的服务是什么样。当你能够用语言，用文字把这个画面呈现出来的时候，我们才对于什么是好、什么是不好、什么是优秀产生一个具体的、清晰的、一致的认知。

倾听很重要，因为倾听能够拉近人和人之间的距离，倾听能够让对方放下防备，让对方觉得被尊重，才能够真的进入到下一步，就是去解决问题的那一步。那一个人不在倾听状态有这么几个标志。如果出现这七个短语，基本上就代表着这个人不想听了。

哪七个短语？

第一个，别抱怨，抱怨没用。当老板跟员工说，抱怨没用的时候，员工就会认为说，那你干吗让我说？你干吗找我？

第二个，接受吧，这就是现实。

第三个，生活是不公平的。

第四个，也许你会因祸得福。

第五个，别担心，你一定会克服的。

第六个，加油，你是最棒的。这种话讲出来，就是告诉对方停，停停停，别说了，因为这已经到这儿了。还有当对方说他的事的时候，你突然说：我也有这些经历，我过去那事比这更严重，讲自己的体会。

第七个，Yes, but……，就是，是的，但是怎么样。凡是这些短语出现的时候，你会发现这都是管理者没有在倾听的标志。

那么当你跟对方谈话的时候，你需要用IDEAS模型引出谈话，给了对方权利，让对方选择。好了，开始谈话，这时候对方开始说话了，你可以告诉他。你说，“我能不能拿一张纸记一下”，你征得他的同意，拿张纸记一下，在纸上画出四个方格。F-I-R-E还记得吗？他说的哪些是事实，他说的哪些是揣测，说的哪些是反应，说的哪些是结果。

当你把这个东西做完了以后，你看你在倾听的时候，你说出结构化倾听的结果，对方会觉得你听得非常认真。你看，对方说完了一大段话，这时候你说，我想确认一下，我是不是搞清楚了你说的话，事实的部分：“你和爱默生进行了谈话，爱默生说我不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，没有单独对某一个人进行额外的表扬。他觉得非常生气、他要离职、很生气。”

你发现生气、被忽略、要离职这都是后面的事。而事实是什么呢？事实就是爱默生说他不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，但是没有单独对某一个人进行额外的表扬，这就是事实。然后“你认为这意味着，我削弱了你在工作中的贡献，没有照顾到你的利益，你把这件事看作我在抢夺团队工作的功劳，以及你工作的付出。”

这个是你的解读，你对这件事的解读。基于上面的解读，“你感到我侵占了你的利益，你感到了背叛和愤怒”，这就是对方的反应。作为结果，“你现在考虑，也许应该申请退出这个团队，我听到的对吗？是这么回事吗？”这叫作结构化的倾听，就是当你能够在进行完结构化倾听之后，用结构化的方式跟对方确认，对方的情绪就会好很多。

因为对方感觉到，我真的被彻底听懂了，被彻底理解了，用F-I-R-E的结构，这四种结构。

还有一个小提示，在提问的时候，对方跟你说话的时候，不要玩手机。因为你只要玩手机，对方的火就上来，这是一定的。把这几步准备好了，你已经会倾听了，你会IDEAS的方法跟他做开场白了。你能够用FIRE 的方法，去结构化地交流和倾听的时候，这时候说出事实，说出事实的目的是什么，就是要创造出那个纠正性的跳跃。

在这个之前你不要去说，“来我们讨论一下，我们如何做得更好”。你知道很多人在谈话的时候，特别喜欢跳到这一步。为什么呢？在我们讨论如何可以做得更好的这一步的时候，没有矛盾。没有矛盾，大家都在创造下一步，怎么做得更好。但是这边有隐患。什么叫隐患？事实的部分没有被呈现出来，他压根就没有认为自己之前做得很糟糕，你要跟他跳到说，咱们下一步怎么做，那是因为你在打马虎眼，你在忽略这件事，你希望不要产生过多的冲突。

所以在跳到那一步之前，你必须要集中说出事实，我们不是界定了吗？什么叫作优秀、什么叫作好的、什么叫作差的，你的表现是什么。要把这个事实说出来，你在这件事当中，你是怎么做的，你是怎么说的，把这个事实说出来。当你把这个事实和你所创造的文字画面放在一起的时候，对方就能够理解，我的状态是优秀，还是好，还是差。

在这当中很有可能对方会产生强烈的反弹。在他产生强烈的反弹说，“没有”“不是”“不对”的时候，你只能够用结构化倾听的方法，一遍一遍地把听的那个东西梳理出来，然后把他拉回到这个谈话里来。

当一个人产生了认知失调想要去努力纠正的时候——什么情况下能够看出一个人的认知失调呢？

两个特征，第一个特征叫作责备他人，第二个特征叫作制造借口。就是一个人如果遇到了这种，完全不能够接受的别人对自己的评论，那往往反应就是，我也没办法，我也控制不了，要不是他们怎么怎么样，这个叫作找借口；还有就是责备，都怪你，你就没有给我怎么怎么样。

责备和找借口，这两种状况一旦出现，你会发现就进入到了认知失调的症状当中来了。你必须得把他拉回到事实的部分，怎么拉回来呢？你要说这么一句话：来我们讨论一下，我们能够控制什么。当他说这事我控制不了，我什么都做不了时我们就来看看，我们能够做些什么。

没有一个人是什么事都做不了的，那你知道，甚至有时候，这个事实严肃到什么程度，就如果这件事情你做不到好，你就没法在这个地方继续工作，这就是事实。这就是一个事实，但是我们很多人说不出这样的事实来，我们导致对方一直在差那个地方徘徊，还觉得自己做得很不错。

所以一个管理者，在谈话的时候，这个度真的是很难拿捏。就是《用事实说话》所教给我们的是一种合适的，具有建设性的讨论方法。但是如果控制不好，要么就太软，要么就太硬，你怎么知道你谈话到底是太软还是太硬呢？我们在这儿有一些标志，你一看就明白了。

什么是软化问题？就是你太软了，你跟别人谈话总是绕着走，你从来不触及事实的真相，怎么能够看出来你软呢？看这么几个，

第一个，五分钟的谈话，谈成五十分钟。经常一个小事，本来三五句话说完的，五分钟谈话非得谈五十分钟还解决不了，这是一个标志。

第二个，会议偏离主题，而且耗时太久。参与的会，结果越跑越偏，竟然拉不回来，这代表你的管理风格太软。

第三个，你需要经常调停别人的冲突。比如你经常说，“你跟小张别闹了，我做做你的工作，我也去跟小张谈一谈。”你在公司里充当和事佬的角色，这个代表着你肯定太软。

第四个，你看到同样的问题多次发生。这件事你说了好多次，但是没用，他总是又犯，总是又出现。证明之前的谈话没达到效果，没有人产生那个纠正性的飞跃，所以总是不断地出现。

在太软的方面，有很多错误的沟通方式，比如说三明治的沟通方法。有很多人喜欢先表扬，然后隐晦地批评一下，上面再加一块说“我相信你”鼓励一下。三明治沟通方法非常容易让对方产生选择性接受，他不会面对那个事实，他只要那两片面包，他不要中间的肉，这个没办法，因为选择性感知是非常常见的现象。

还有就是用逃避责任的方法跟对方沟通，很多管理者喜欢这样做，说“不是我要这么做，是老板要求的没办法，老板现在换了个人你知道吗？咱们说了都不算，所以你赶紧听点话”。你看，当你用这种方式把责任推给老板的时候，实际上员工知道，你跟他一样不愿意接受这件事，所以没法面对事实。他会带着情绪去做这样的事，到最后没用。

还有一个软化的错误方式，就是给建议。我们不断地给对方建议。建议为什么没用？因为建议就是判断，所以对方特别讨厌被别人给建议。就是因为你在评判我，还有就是建议代表着指手画脚，最重要的是建议往往会无效，因为你并不是他。

过度硬化就是你太强了。你是一个过度强势的人，你说话总是伤人，你不给对方参与的机会。那标志是什么呢？有的人可能不知道，咱们看看，说不定能够提醒到你，什么样的状况一出现你就要反思，是不是你有点不讲理，有点太凶了？

第一个标志，你一进入房间大家就不说话。别人在正聊天，你一进来，马上安静，这时候有问题。

第二个，当你给出意见的时候，下属一言不发。有的爸爸跟孩子谈话，孩子就一言不发，就是不说话，爸爸说“你说”，孩子说“没啥好说的”，不说，你说啥就是啥就行了。这时候你发现你过度的强化了。

还有开会的时候，你占据了60%以上会议的时间，就整个会议当中基本都是你在说话，这时候太强。

在太强的这方面，错误沟通的方式，比如说一味地责备、不断地斥责对方。还有就是过度自信，认为自己说的都是对的，这些东西都会给你的沟通带来很大的伤害，这是软化和硬化的问题。

总结一下，我们会发现，如果你想要对付四种真相杀手，无论对方是无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益的抵触，我们首先得能够找到，FIRE这四个模型。我们要从事实出发，看清楚事实、解读、反应和结果之间的区别；学会换位思考，设定一个六个月以后有效的目标，跟对方对话而非对抗；用IDEAS模型，邀请对方加入到谈话当中来；创造出一个文字画面，让我们对于标准产生共识，这是用语言文字描述出来的东西，然后讲出你对对方的事实的部分，让对方产生纠正式的跳跃。

如果对方产生了认知上的失调，产生了责备或者是推卸责任的这个状况。我们可以进行结构化的倾听，然后问对方我们能够控制些什么，直到对方真的产生了纠正式跳跃，知道这件事自己这做得真的不足，以后一定会努力。你能够看出来，他认识到这个事的严重性和他接受了自己的错误的时候，这时候问他，那么咱们讨论一下，下一步该怎么做，这才是有效的。

所以，通过整个这么一个系列的工具，就是为了让大家能够学会透明化的沟通，用事实说话是最有力的工具。而绝对不是用情绪、判断、威胁、结果来说话，而是用事实说话。

所以讲完这本书之后，我有一个深切的感受：一个人想要过上什么样的生活，跟自己具备什么样的能力是有着非常大的关系的。如果你觉得一个能力，获得它非常困难，可能就意味着你放弃了自己一大类的生活方式。